數字化轉型難？怎么轉？聽聽廠商、CIO、CEO 怎么說

數字化轉型的浪潮依然洶涌，IDC 預計，到 2022 年，全球數字經濟占比達到 60%，中國的占比將達 65%。到 2023 年，全球用于數字化轉型的支出將達到 2.3 萬億美元，超過所有 ICT 支出的一半。

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但是數字化轉型的過程中往往出現不敢轉、不會轉和不能轉的難點，也有研究表明，差不多 80% 的數字化轉型結果不達預期或者失敗。影響數字化轉型成敗的因素有很多，在與一些從業者交流過程中，也發現了他們的獨特思考，有的是與流行的觀點不太一樣。我們選取了 CIO、IT 技術從業者、CEO 三個不同角色的角度分享他們對數字化轉型的一些思考。

某資深 IT 技術從業者：轉型單靠 IT 部門推不動，缺少牽頭人

數字化轉型難，往往難在企業數字化轉型基本就是要革自己的命。該從業者有近 20 年的 IT 技術服務經歷，一直在 ToB 軟件廠商，在服務企業客戶時他發現首先企業做數字化轉型要進行變革，而變革會牽涉到很多利益相關方，需要很強的領導力來推動，單靠 IT 部門根本推不動，缺少牽頭人，往往容易導致轉型失敗或者進行不下去。此外，他認為數字化轉型業務才是核心靈魂，需要有一個很強的業務團隊，去建立相關業務規范等。

牽頭人并沒有固定的職位，但是需要牽頭人能夠協調 IT 與業務人員，使業務與 IT 聯動起來共同推動公司數字化轉型。

此外，數字化轉型的推廣確實是 " 一把手 " 工程，需要領導團隊的重視，不能只停留在喊口號出文件，要提供相應的資金、人才等資源支持。

某集團型企業 CIO：不能什么都靠 " 一把手 " 工程

" 不能什么都靠‘一把手’工程，一切都靠‘一把手’是我們 IT 人員的失職。" 該 CIO 強調，集團業務眾多，數字化轉型不能盲目轉，一開始不能強推，需要 " 利誘 " 業務人員。首先要從現有業務痛點開始，他找到某業務的區域負責人，從局部地區、業務鏈條的某一點開始切入，讓業務區域負責人看到數字化所帶來的價值，此為其所說的 " 利誘 "，然后范圍逐步擴展，從局部區域到大區，取得一定成績后，引起高層關注，也更易獲取 CEO 的支持，再將數字化從業務鏈條的單點進一步推廣，這樣推動起來會更容易。

當然數字化最終要達到全員推廣，在這個過程中離不開 CEO" 一把手 " 的推動。

某加速成長的創業公司 CEO：要做好預期管理

該創業公司是一家重資產重運營的公司，業務一直在快速發展。公司通過數字化轉型成功提升了運營效率，其轉型路程也被北京大學光華管理學院納入成功數字化轉型的案例中。在接受采訪時，該 CEO 多次強調數字化轉型要做好預期管理和團隊信心的支持。轉型過程中難免會遇到一些問題和沖突，盡量讓大家有相關認識有所準備。

該 CEO 所提到的也是不少專家強調的，數字化轉型過程中，在技術之外，容易被忽略的是關于 " 人 " 的部分，許多企業組織往往忽視正是人在推動這些變革，即使在技術環境中，人的情感也是影響決策和推動變革的主要因素。為了轉型成功，項目負責人必須深入了解公司人員動態，還必須擅長以建設性的方式引導員工。比如有員工感到數字化轉型可能危及到自己飯碗，不可避免會抵制轉型，要及時洞察讓員工有參與感和成就感，能夠積極擁抱企業的變革。

而預期管理是貫穿企業數字化轉型始終，隨著轉型進度動態調整。

很多專家強調數字化轉型是一個只有開始沒有終點的旅程，最為關鍵的是企業要明確自身的戰略定位，梳理、規范自身的組織、業務、流程等。而在數字化轉型過程中，缺乏連續性也是一個很大的問題，在一個本身有阻力的變革過程中，最怕朝令夕改，影響士氣，而普通員工和其他管理人員之間的流動是造成這個問題的罪魁禍首之一。

關于數字化轉型，你有什么好的建議，歡迎評論區討論。