作為孵化出了今日頭條、抖音、火山小視頻等炙手可熱產品的互聯網公司，成立僅7年時間的字節跳動，其估值已經達到了750億美金，成為當之無愧的巨無霸。
而一手打造了這一龐大帝國的張一鳴，除了延遲滿足這一概念外，最為大眾所熟知的，就是他對于人才招募和管理的闡述。
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企業發展規則：
第一條：永遠不要損失人才；
第二條：永遠不要忘記第一條；
第三條：一名優秀的ceo" target="_blank" class="keyw">CEO同時也得是優秀的HR。
張一鳴既是這些識人用人理念的提出者，也是其絕佳踐行者。
在公司業務發展的早期階段，張一鳴將自己訓練成了公司的第一HR，在構思公司未來發展前景的同時，不斷尋找和發掘可以補充業務短板的所需之人。
也正是在這一關鍵時期，張一鳴招攬了日后字節跳動的核心高管團隊，包括負責廣告業務的合伙人張利東，HR 負責人華巍，技術負責人楊震原，現今日頭條 ceo" target="_blank" class="keyw">CEO 陳林等。
正是這些人才的加入，才讓張一鳴如虎添翼，并為后來的強勢爆發打下了堅實基礎。
管理大師拉姆·查蘭在其新書《識人用人》中提到，要構想清晰未來企業的樣貌、未來人才的要求、未來組織的機制，并以此為出發點，細致思考如何推動變革。
從這一點上來說，兩者其實在理論和實踐層面達到了高度同步和契合。
人才和基金同等重要
優秀的企業家會持續關注業務經營狀況，并根據內外部形勢變化，調整資金配置。
對于這些企業，股票分析師也會給予更高的評價，比如谷歌母公司Alphabet。
然而像谷歌這樣的創新企業，不僅重視資金配置，也非常重視人才等關鍵資源，而且做得非常出色。
為何如此？
因為說到底，企業最重要的資源無非兩項：一是資金，二是人才。
不過錢是死的，人是活的。
錢，無論是美元、歐元還是其他幣種，無論你怎樣使用，它們都不會抱怨。
但人就不一樣了，人有主觀意愿，都想掌握自己的命運，尤其是各領域的頂級人才。
要想吸引他們，你不僅要認同他們，更要主動詢問，尊重他們的主觀意愿。
此外，你還要創造一個良好的工作環境，更好地激發這些優秀人才的興趣愛好、遠大志向及創新創意，讓他們幫助企業塑造戰略、打造未來。
人才管理需要頂層設計
領導者要想推動人才管理變革，真正把人才放在第一位，光靠自己一個人單槍匹馬肯定是不行的。
領導者可以打造三個強有力的抓手。
1. 組建三人核心小組（G3）
ceo" target="_blank" class="keyw">CEO：首席執行官
cfo" target="_blank" class="keyw">CFO：首席財務官
CHRO：首席cho" target="_blank" class="keyw">人力資源官
ceo" target="_blank" class="keyw">CEO 要從頂層共識入手，成立由 ceo" target="_blank" class="keyw">CEO、cfo" target="_blank" class="keyw">CFO 及 CHRO 三人組成的核心小組，讓 CHRO 和 cfo" target="_blank" class="keyw">CFO 成為自己的左膀右臂，讓 CHRO 有機會像 cfo" target="_blank" class="keyw">CFO 那樣， 真正為企業創造價值。
俗話說，一個好漢三個幫，這一頂層的三人核心小組，能幫助你推動人才管理變革，確保人才管理工作也能像資金配置一樣，方法科學，過程嚴謹，與企業戰略高度同步。
2. 識別培養關鍵人才（2% 法則）
你要對組織中的關鍵人才進行梳理，列出名單，進行名單制管理。偌大的企業，究竟哪些算關鍵人才，值得你花時間親自管理呢？
在我們看來，人才管理可以遵循“2% 法則”，即無論組織多大，都只有極少數的關鍵人物會對組織整體效能產生巨大影響。
你可以參考這一法則，思考哪些人是組織發展的關鍵。
3. 充分借助智能技術
新時代帶來了新工具，領導者也需要充分借助智能技術，對內對外發掘人才，不斷提高人才管理的精準性及有效性。
人才管理需要組織變革
在很多傳統組織中，每項工作、決策、考核激勵、薪酬提升以及各種大事小情，都是按部門、按職能、按業務線，逐層逐級縱向匯報的。
這種條塊割據、等級森嚴的科層式組織，往往會埋沒人才，讓有才華、有抱負的高潛人才有種永無出頭之日的感覺。
通過研究一些領先企業的具體實踐，我們可以發現，在它們重構組織的過程中，有三大核心要素非常一致，即靈活團隊、平臺組織、使命意義。
在這些領先企業中，很多工作是通過跨職能的靈活團隊完成的。
這樣的團隊可以根據工作需要靈活組建、解散，并可根據工作進展隨時調整。
這樣扁平化、敏捷型的組織機制，更有利于激發團隊創造力，促進人才迅速成長，推動組織快速決策。
要想在持續變化的環境中與時俱進、變中求勝，你的組織機制必須保持動態調整。
條條大路通羅馬，真正重視組織人才工作的企業最終都必須敏捷快速，必須極具使命意義，必須能營造良性的組織氛圍，促進人才的快速成長。
而對于企業組織變革來說，還有另一個非常重要的，需要仔細考量的事情，即如何重塑cho" target="_blank" class="keyw">人力資源部門。
在新的時代，cho" target="_blank" class="keyw">人力資源必須重新自我定位，致力于讓自己成為重要的價值創造者，成為企業的競爭優勢。
重新定位cho" target="_blank" class="keyw">人力資源，要從 CHRO 開始。
CHRO 不僅要是識人和用人方面的高手，還必須懂業務，即親自經營、管理過業務，必須像 cfo" target="_blank" class="keyw">CFO 那樣為組織創造價值，成為 ceo" target="_blank" class="keyw">CEO 真正的合作伙伴，成為三人核心小組中真正的一員。
重構cho" target="_blank" class="keyw">人力資源工作，首先需要區分兩類不同的cho" target="_blank" class="keyw">人力資源工作。
一類是行政性、重復性相對比較高的工作。
如工資福利、薪酬激勵、規定政策、員工幫助等，我們稱之為“行政性cho" target="_blank" class="keyw">人力資源工作”。
另一類是戰略性、創造性要求相對比較高的工作。
如人才戰略、組織診斷、學習發展、團隊建設、關鍵人才招聘、績效管理及激勵政策等，我們稱之為“戰略性cho" target="_blank" class="keyw">人力資源工作”。
對于行政性cho" target="_blank" class="keyw">人力資源工作，ceo" target="_blank" class="keyw">CEO 和 CHRO 需要精誠協作，共同做出一些艱難的決定。
比如，哪些行政性的cho" target="_blank" class="keyw">人力資源工作可以實現自動化，可以外包，可以轉移到人力資本更低的國家或地區。
有些cho" target="_blank" class="keyw">人力資源管理軟件也可以帶來巨大的改變，將很多需要人工的、重復性的行政工作交給系統自動處理。
比如強生公司，原來 2/3 的行政性cho" target="_blank" class="keyw">人力資源工作已可自動完成。
在此需要特別說明的是，這絕不意味著cho" target="_blank" class="keyw">人力資源部門不重要，沒有存在的必要。
事實上，正是因為我們認為cho" target="_blank" class="keyw">人力資源非常重要，因此企業家、ceo" target="_blank" class="keyw">CEO 及高管才應該花更多的時間在組織人才方面。
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