我們身處的世界變化越來越快，知識邊界不斷被突破，信息的超飽和不斷打破暫時達成平衡的局面。VUCA，是 Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫，概括了后互聯網時代商業世界的特征——一團亂麻。在各個領域，商業組織與個人，很容易發現自己處于煩絮的矛盾之中。

——《哈佛商業評論》

VUCA 時代已經到來，我們也不可避免的需要去面對 VUCA 的狀況，這樣就會發現很多情況：

1.商業邏輯的復雜性越來越高，消費者、商家、平臺、合作伙伴都會有訴求，考慮的角色和因素越來越多，商業鏈路越來越長，互聯網的流量紅利已經到了天花板，僅僅靠做一個售賣平臺就可以解決問題的時代已經不存在了，贏得市場的方式越來越難；

2.消費趨勢，競爭形勢，市場風向都處于不斷變化性的過程中，我們很難再通過一種固定的打法和策略去贏得市場，就像零售的業態，一直在不斷演化和升級；

3.在面向未來的商業模式探索，競對的參與，市場格局的變化過程中，項目的不確定性是比較高的，是否會失敗，或者最終通過哪個方向成功，都存在不確定性，比如，是否存在一種效率最優的零售模式？

這些 VUCA 的特征都會傳導到技術團隊，如果我們還在用以前平臺化、確定性、單一性的思路去作戰，會有非常多的不適應感。

組織成長上我們應該注意到什么趨勢?

1.協同的復雜性：隨著公司組織規模的擴大，組織結構也變得越來越復雜，業務線，產品，技術，職能團隊，各種上游和下游，一個項目運作協同的團隊非常多，大家優先級可能對不齊，合作的時候各有各的目標，不可避免地存在組織內耗，相互踩腳；

2.團隊內部管理的復雜性：新的 90 后、95 后逐步登上舞臺，他們更加活躍，追求工作的興趣和快樂；新人與老人的交叉，職業訴求不完全相同；公司外部信息量很多很雜，包括一些負面的諸如內卷，PUA 之類的負面消息；同時外面誘惑很多，給我們的組織成長提出了新的挑戰。04

我們選擇用“創業精神”來解決技術競爭力和組織能力激活的挑戰

在時代背景的變化和組織成長的新的形勢下，我們有沒有辦法踐行一套新的思路，來重新激活我們的團隊？

在同城零售創業的這段時間，我們一直在思考和探索如何踐行創業文化，去解決面對商業愿景的構建和組織能力激活的挑戰，這段時間以來，看著我們的產品一天天長大，客戶規模一天天變多，團隊也在一天天成長，目前看起來取得了一些初步結果。在面向創業環境文化中，我們也踩了不少大坑，也慢慢摸索出了一套粗淺的思路，給業界技術同行們做個分享。

愿景篇

對創業方向擁有堅定的信念

要做成一件事情，首先是創始人得問問自己：你是不是相信這件事能做成？要是自己都不相信，那誰也救不了這個團隊；唐僧師徒能夠成功到達西天取經，最關鍵的因素是什么？是唐僧取經的信念是非常堅定的。

擁有堅定的信念之所以這么重要，是因為創業所面對的復雜性，不確定性，多變性，必須要強大的心力才能走到最后，才可以在面對失敗和痛苦的時候爬出泥潭，并且在大團隊面對誘惑或者方向跑偏的時候能將方向拉回。

擁有堅定的信念是和一般非創業技術團隊的根本區別，沒有信念的團隊就是一個接需求、做項目的常規團隊，只能隨波逐流，成就平平。

注意一個點，堅定的信念并非個人YY，而是各方面綜合判斷之后形成的方向認知。比如我對于我們團隊創業的方向，是結合商業&技術趨勢+公司戰略需要+技術團隊的興趣與成長訴求，這三項因素的綜合分析得出的結論。這個邏輯推理是非常嚴密的；所以這里面對技術 Leader 的知識視野、技術格局、戰略定力有非常高的要求。“思考透徹，行動堅決”，是我比較相信的一種處事方式，想清楚了，就堅決地做下去。

擁有堅定的信念之所以這么重要，是因為創業所面對的復雜性，不確定性，多變性，必須要強大的心力才能走到最后，才可以在面對失敗和痛苦的時候爬出泥潭，并且在大團隊面對誘惑或者方向跑偏的時候能將方向拉回。

創業要成功，不可能是創始人一個人在跳舞，面對如今商業世界的復雜度，創業項目的成功必須要有一支高度認同產品愿景的核心團隊；這種高度認同是創業成功的關鍵力量！為什么核心團隊的核心理念必須要高度認同？因為創業項目的生死隨時命懸一線，在關鍵時刻是需要靠大家凝成一股繩去渡過難關，所以核心團隊必須要在核心愿景、核心策略和核心價值觀上面達成高度一致；反之如果核心團隊如果調頻不一致，哪怕核心同學中有一個人不一致，會造成團隊成員心態上面的動蕩和內耗。所以當核心理念對不齊的時候，一定要及時識別到，并且坐下來拉齊認知。當核心團隊要引入新的伙伴，一定要把理念對齊；說得嚴重一點，如果核心理念完全不認可的同學，讓他離開這個創業項目也是一個選擇。

那什么是核心理念，就是創業項目的核心愿景和方向、核心策略和核心價值觀，我可以列舉我們團隊的一些核心理念大家感受一下：

1.核心方向：堅持零售未來的方向是極致的消費體驗和完善的商家配套服務；

2.核心策略：堅持產品力的打磨；給商家帶來真正的收益，而不是只看簽約規模；

3.核心價值觀：堅持技術匠心精神和極客文化；堅持簡單透明的團隊溝通；而其他方面諸如人的性格差異、能力模型、工作方式有差別，這是可以兼容并包的，只要不涉及核心愿景、策略和價值觀，關系都不大。

策略篇

跳出公司看行業

跳出公司看行業，是與面向內部研發團隊的視角上面的根本性差異，其核心理念是站在整個行業視角去看所處的創業方向，而非僅僅從公司自己的視角來看。

1.眼光的要求。為什么創業團隊一定要跳出公司看行業？很簡單，因為創業是要幫公司去打下江山，眼光就不能局限在公司內部；你的客戶、競對、伙伴，都可能在公司之外，如果光盯著公司內部做事情，那自然是閉門造車，要么是故步自封；正所謂高維打低維，如果視角不拉高一個維度，就無法做出高于這個維度的事情；別只是盯著老板在想什么，管理層在想什么，多走出去看看，管理者們走出去看看真正的行業在發生著什么，可能更能夠理解現在公司所處的市場格局。

2.打破資源依賴性。什么是真正的創業精神？哈佛大學商學院對其的定義是：“創業精神就是一個人不以當前有限的資源為基礎而追求商機的精神”。我們站在公司的肩膀上，可能很容易搞不清楚是我們自己牛，還是公司這個平臺牛，如果單獨把我們自己拿出去，會不會被競對秒成渣？比如別人和你合作，是看重平臺本身的資源，還是你的產品做得真的很好？所以要開創真正的格局，一定要忘記自己是誰，要有扔掉拐杖的勇氣，自己就能夠在市場中摸爬滾打一步步長大。

那具體來說，應該怎么做呢？有幾個參考點給大家：

1.多看行業研究報告，多關注虎嗅，36kr 等行業資訊，了解外面的世界；

2.把公司的業務融到大行業中去看，全局上看清楚；

3.多與外部客戶和生態接觸，了解他們在如何做自己的生意和活動，他們當下的實際思考和痛點是什么；

4.關注你的競對在做什么，他們是如何思考商業模式與客戶價值；他們的優勢和劣勢是什么，我們做的話如何超越對手；

5.在做事情的時候，專注于產品力打磨，看一下自己的產品在沒有公司資源的時候，是否還具備競爭力？

做客戶的朋友

做客戶的朋友，是對客戶價值的一種更高的要求，這一點在面向創業環境的時候更加重要，而且我們有著非常深刻的體感，都是一些是實戰之后的經驗：

1.不要 YY 需求：搞的每一件事情都需要說清楚哪類真實的客戶，什么痛點，什么訴求；這個點特別重要，客戶的真實的場景，和我們的邏輯推理有很大的區別！在真正面向客戶以后，你會發現我們靠推理想出來的痛點和路徑，打準的概率是很低的；多去現場，涉及重要的線下交付，要去現場，去現場，去現場！現場會讓你更加明白真實的現場和意向的場景有多大差別；

2.讓陽光同時曬到每一寸土地：縮短每個職能角色獲得痛點和需求的路徑，也就是打破慣常的瀑布式路徑，每個角色都應該真真切切體會到客戶的一手痛點，確保大家真正搞懂了客戶的問題，客戶的聲音一定要讓每一個職能的人聽見；

3.天使客戶的成長：在產品初期打磨階段，有客戶愿意陪著你走，是很重要的，千萬要保持良好的信任度，和客戶一起成長。好的口碑和壞的口碑，都是很快會傳導的！

4.客戶問題的響應速度絕對是第一優先級：比如對于 toB 的產品體系，逐步摸索出來，有幾個機制特別重要：block 問題日清；每周固定 review 客戶問題；每個客戶建立專屬服務群，業務、產品、開放、測試都在里面；

5.看清楚客戶真正如何在用我們的產品：不要光看上線數量，一定要看商家真正在怎么使用我們的系統，他們的數據究竟正常還是不正常；我們的產品力構建得怎么樣，他們怎么在用我們的產品；

一個腳印一個腳印走扎實

在大公司經常會有人畫大圖，攤大餅，但是換到創業環境，這種打法就不靈了，為什么？

1.因為真正能夠在市場競爭中勝出的產品，一定是要精細化打磨的，而資源始終是有限的，陣勢鋪得太大，就意味著每個產品都做不精。當每個產品都不能贏得市場，這個創業無疑是失敗的；

2.當極其粗糙的產品推向市場，對口碑是一種負面傷害，導致客戶信任度降低，那可能是需要花成倍的代價去挽回；面向老板匯報，寫 ppt，講多大都行，但是真正面向市場，市場會無情地拿結果說話，一切包裝都會打回原形，所有粗糙都會顯露無疑。這是一個思維慣性要突破，但這就是真實的世界。

所以，面向創業環境，就是要敢于做減法。清楚當下聚焦什么，不做什么。

1.保持專注力非常重要：在一段時期，focus 一兩個明確的主題去解決，給團隊定義階段性，比如這兩個月就解決商家實施的痛點，這個月解決容錯性上的挑戰；確保每件事情拿到效果，確保做一個成一個。同時，這種方式其實很容易給團隊建立大勝仗的信心，做得太多，事情都做不好，反倒士氣會受影響。

2.時間線理論：在合適的時間引入合適的產品，尤其是不要在客戶完全沒有接受度，或者商業條件不具備的情況下去引入不合時宜的產品；

當然，一步一個腳印，不是說對路徑和方向沒有思考。我們仍然需要確保對路徑的思考是清晰的，方向是堅定的，只是打法和策略上面的優先級選擇方式。04

反脆弱，在敲打中變強大

當明確了當前重點攻關的重點后，是否就應該做到完美了才面對真實挑戰呢？面向商業環境下的優秀的產品、技術系統和團隊組織是敲打出來的，而不是象牙塔中構建的。

為什么？這就是真實世界的邏輯的復雜性、多變性和不確定性導致的。好產品，好系統，好團隊，都不可能是規劃設計出來的。經歷敲打，同時在敲打過程中建立免疫和防御性機制，反而會更加健壯。這就是反脆弱理論的精髓，也就是如何從“不確定性”中獲益的一種方式。

1.不要假想做一個 100%完美的系統，然后面對真實場景的時候就是 100% 完美的，去面對真實挑戰，在挑戰中調整和成長；就像系統如果沒有面對真正的流量沖擊，是無法真正知道邏輯、性能存在什么缺陷；

2.能夠反脆弱的前提是面對缺陷的時候能夠及時修復并舉一反三，比如一個系統問題的發生，是否連帶了相關問題的防御機制形成，否則完全靠個地雷一個地雷的踩，效率就太低了，這種不叫反脆弱，這種叫浪費生命。

實戰 tips：問題 reivew 一定要重視，確保問題背后的因素都能夠分析到，逐個進行根治，確保問題背后的因素不要再犯錯。

技術篇

從領域構建思維到價值鏈構建思維

領域構建思維是一種典型的構建技術平臺的思想，基于一個領域把平臺做大，是一種單點放大的思維，把一個領域從 0 到 1，然后逐步做深，實現從單客戶到多客戶，從固定邏輯到配置化，再到平臺化；

而價值鏈構建思維更加適合面向創業環境，因為構建商業的價值鏈，是一種串聯思想，把各個技術能力進行串聯，舉個形象的比方，“把一顆顆散落的珍珠用項鏈串起來”。

面向創業環境的時候，我們需要以更快速度去構建價值鏈，所以我們更應該從領域構建思維到價值鏈構建思維。為什么？當局限于領域構建思路的時候，很可能從領域構建所規劃的技術內容，跟整體價值的匹配可能會出現問題，比如做庫存域的同學肯定希望把“庫存健康”這個事情做大，但是庫存健康可能當下并非商家的核心訴求；這樣就會導致能力和需求錯位，有點類似于拿著錘子找釘子的做法。

所以不管技術上面模塊如何拆解，大家都必須要圍繞價值鏈去規劃技術，體現在兩個點：

1.確保業務的價值鏈對應的技術閉環能夠形成，對客戶交付價值閉環的產品，比如滿足商超用戶多渠道經營，門店、商品、庫存、營銷、訂單、履約模塊業務的完整性是必不可少的，少了任何一個節點，都無法實現交付；

2.不一定每一個領域的構建都需要業務研發團隊來做，如果中臺能力是可以的，完全可以考慮進行串聯，這一點心態上面一定要放開；比如，如果中臺有底層的庫存能力，那么創業團隊評估可用的話，就可以整合到價值鏈中。02

吃透商業邏輯背后的技術本質：數學模型

可能很大一部分同學對業務項目的認知是：業務提需求，產品出 PRD，技術照著執行寫方案和代碼就行了。

這就是很多技術團隊被業務拖在后面跑疲于奔命的重要原因，因為他的技術邏輯是沒有靈魂的，很難把握到核心的邏輯抽象脈絡，看起來就是一坨坨堆砌的代碼！長期在業務線摸爬滾打以后，我越來越意識到，商業背后都有著一套精密的數學模型；商業模式的變化一定對應了這套數學模型的計算邏輯或者控制變量發生了變化！這套數學模型就是就是商業邏輯的本質，抓住這套模型，就抓住了系統的核心設計模式。

我們來舉一些例子：

“電商 GMV=用戶規模*品類寬度*轉化率*客單價*復購率”，如果提煉出這個公式，就能夠知道提升電商 GMV 有哪些方法，相對應的技術建設的要點就有了；

“經營成本=采購成本+營銷費用+物流費用+商品損耗”，如果提煉出這個公式，就能夠知道降本提效從哪些手段發力；

不僅僅是上面這種大的公式，微觀上也是一樣可以用數學模型表達，比如：一個商品可售庫存=實物庫存+在途庫存-安全保留庫存-預占庫存。Get 這個核心的數學模型以后，核心建模抽象、核心邏輯設計、擴展性設計、監控對賬邏輯，全部都可以運用進去，迎刃而解。03

技術選擇的“CTO責任制”與決策邏輯

面向創業團隊，技術的選擇就是一種“CTO 責任制”，這里的 CTO 責任制是打引號的，我們理解并定義為：“版塊負責人要獨立自主對版塊進行技術選擇”，而非一紙強制命令。

為什么？這里面有個基本邏輯，就是版塊負責人最清楚版塊所面臨的挑戰和未來發展，同時他也是負責技術方案落地的人，所以他必須對自己的選擇負責�。ó斎磺疤釛l件是這是一個符合要求的版塊負責人，否則就是瞎決策）

那么作為一個版塊的 CTO，怎么樣做出更好技術決策，我們的經驗：

1.最關鍵的決策考慮點是確保滿足業務預期標準的落地，切不可因為其他干擾因素導致了最終的成品不滿足業務所需要達到的標準。比方說因為選擇了某個底層能力導致了性能和體驗的下降，或者因為選擇了某個技術導致帶來了一個很重要的產品缺陷，不滿足業務訴求，這都是不可取的；所以負責人必須要搞清楚所做事項的業務要求，一般判斷的順序是：功能性、體驗與性能、安全與合規性、擴展性；

2.要快速 get 所負責版塊的“know-how”，其中最重要的是兩個點：這件事情核心本質和邏輯是什么，以及這件事情有哪些不能踩的坑。怎么 get 呢？我一般是先去看公司內 ATA（阿里內網技術博客）文章，公司外行業的文章，然后進一步找到懂這行的人聊，并加上自己的分析和理解，就可以逐步掌握其中的精髓；

3.時間線理論，基于當下業務成熟度，技術發展階段去做選擇。我們來舉一個例子，比如用數字化的方式提升商家的零售經營效率，可能很多同學就直接聯想到通過自動化的數據算法幫助商家做分析決策。但實際上我們的經驗跑下來，自動化經營決策所需要的業務成熟度、信息采集量強相關，失敗概率非常高！所以我們后來總結出關鍵的提升經營效率的生命周期：工具化（不帶大腦，靠運營）-專家經驗（把運營經驗推廣開）-規則化（基于簡單規則判斷）-智能化（智能決策）。這里面，每一種打法都有適合的場景！千萬要注意，技術的高大上并不是選擇標準，面向創業環境大家要牢記這個觀點。

如何決策業務線技術與中臺技術的協作關系

大部分創業的項目都會考慮跟如何基于中臺來做，跟中臺如何合作？中臺又應該提供什么樣的合作模式，一直是被反復討論的話題，由于我自己既做過中臺，又做過業務，還是有比較多的體會。

基于 CTO 責任制和中臺要不要合作，如何合作，是版塊負責人考慮業務訴求、能力現狀，技術成本，未來的迭代和維護成本等指標進行綜合決策；也就是不存一定要用或者一定不用的邏輯；也不存在一定要用某種技術合作方式的邏輯，甚至不同模塊可以采用不同的決策；但是這種決策的后果也是 CTO 需要去承擔的，所以往往如何決策是一個非常復雜的課題，需要經驗上面的長期摸索。

基于中臺的合作，一般分為五類模式，我們用表格進行說明：

中臺合作模式	實現方案	選擇建議
托管式	將某個領域面向客戶的交付完全托管給中臺	這種方式一般僅限于創業項目完全不具備該領域知識并且領域通用性較強的情況，否則不建議采用這種思路；從我們的實際情況來看，中臺直接交付一般帶有較強的平臺性復用思考，大概率不會為某條業務線做深度優化，還有個大問題是不同的平臺之間體驗完全不一樣，拼合起來是一個拼湊的產品體驗，交付體驗一般不好，所以我們現在絕大部分場景不會考慮這種模式，除非時間真的很趕。
擴展式	中臺提供擴展點，業務到中臺系統中寫擴展邏輯	當中臺能力具備較強的擴展能力，并且往往領域的垂直線差異體現在局部，主干邏輯通用性較強的情況，這種情況可以考慮基于中臺的擴展點來做，最典型的擴展就是 TMF（阿里業務中臺創建的一種多業務身份插件式擴展框架）思想；這種方式的優點是能夠以較低的代價構建差異化邏輯，但是缺點是需要了解中臺上手速度會更慢，受限制比較大，尤其無法獨立部署的情況，整個發布排隊會有非常明顯的制約；適用于垂直線差異較少，并且擴展能力比較健全的領域。
代碼輸出式	中臺提供核心代碼給到業務團隊	這種方式適合業務團隊需要較高的獨立部署和系統隔離能力，但一般中臺團隊不愿意選擇這種模式�？赡軜I務獨立發展意愿很強烈的時候去選擇。
服務化	中臺團隊提供通用的服務化接口 api，由業務團隊自行調用封裝	業務的差異性在業務團隊垂直性的系統中自行構建，這種情況業務在復用了底層能力的基礎上，也具備較好的擴展性，業務體驗的提升和邏輯的優化都在業務團隊內部可以閉環完成，是目前我們團隊使用的主要模式。
共建式	直接在中臺的系統上面開發	往往在必須要使用中臺能力，但是中臺既沒有擴展能力也沒有服務化能力，這時候就只能采用業務團隊出人在中臺系統上面開發業務邏輯，這種模式適合短平快上線場景，不能長期選擇。

具體使用哪種模式，表格中提供了選擇建議。

在快速奔跑中如何做更好的架構治理

在創業項目快速奔跑的過程中，我們是否可以犧牲架構質量？這個話題永遠是一個爭議不斷的話題。

我們團隊的經驗是：技術架構的治理仍然是必須要考慮的一個因素。業務快速發展 VS 技術架構治理，不應該是 10：0，也就是絕不應該是先污染后治理！技術架構治理應該是屬于長期有耐心堅持的事情，即使不占很大的比例，也不能中斷，否則會帶來無法挽回的后果！比如對于健壯性，對于最重要的一些邏輯和事務，在過程中就應該要有應對方案；對于擴展性，在業務需求中針對最有可能出現的擴展應該有適當預留；這樣的方式可以避免系統架構腐爛到不可收拾的地步，導致重構帶來巨大的工作量，反而影響了業務發展。

在系統架構治理目標上，分為健壯性、業務擴展性、支撐規�；�三個層面，不同的時期治理的重點是不同的。我們團隊摸索出來的一套實踐分享一下。

1.健壯性

應該是首先需要進行治理的內容，因為軟件的健壯性能夠大幅降低出問題的成本，實際上會降低團隊疲于處理問題的時間消耗，效果會很顯著，所以只要有一點點余力，提升系統健壯性一定是值得投入的；健壯性的處理重點：事務與數據一致性，邏輯嚴密性，可監控性，系統的容災備份等。

關于創業環境下的研發效能

研發效能對創業團隊來說是非常重要的，但是提升研發效率有各種高大上的手段，各種成體系的措施，我們自己摸爬滾打出來，有幾個點特別關鍵：

1.減少格式化流程，但是對于核心的重要節點，可從簡但切不可省略。比如驗收流程，非常重要；

2.縮短一線需求到研發的路徑是提升效率的好辦法；

3.自動化是非常重要的提升測試效率的好工具；

4.問題根治是提升研發效能的好辦法，很多時間就是消耗到了重復的問題處理中；

5.TL 對影響研發效率的問題保持敏感度，比如部署環境、架構混亂、策略效率等，讓一線研發從泥潭中解放。

創業環境下的技術文化構建

創業環境下，技術文化構建依然是非常重要的一件事情，不管如何服務于商業，技術人仍然必須要找到技術人的興趣和追求；為什么？因為創業必須要有熱情，而技術文化是調動技術人熱情的最原始的動力！

我們的比較有經驗的體感：

1.技術 Leader 應該要是一個狂熱的技術人，是一個基本原則，leader 的喜好對一個團隊絕對是非常強烈的影響，要構建好的技術文化，leader 一定要親身參與并熱愛技術，維持技術理想的初心！

2.極客精神是技術人應該最應保持的技術文化，在創業過程中，我們依然可以對代碼優化、系統設計、領域模型、邏輯設計精益求精。

3.從過程中去做落地，創業過程很忙，但是技術文化的構建其實不需要非�？瓢嗟牧鞒�，而是可以落實到團隊的細微之處，去享受寫每一段代碼的時光，每一次方案腦暴和論證，每一次代碼 review 的中的碰撞和探討，這是一種發自內心的熱愛；這里不論層級，應該都需要保留技術參與度；

4.把團隊的技術能力成長放在非常重要的位置，關注同學的技術能力和思維模式的成長；一定不要把同學當成“資源”，他們都是一個個技術理想主義者，希望有一日成為大神！所以業務再忙，一定要有技術氛圍；

5.看到最苦的技術同學們：TL 一定要鼓勵對不在聚光燈下默默做技術底層活著技術優化的同學給予認可可尊重；

6.對于技術含量的挖掘要堅持！有個誤區是業務創業環節所用到的技術沒有技術含量！這個觀點我不敢茍同，技術走到一定的階段，你會發現一個很重要的觀點：“技術是理解和構建這個世界的終極手段”。

很多商業層面的問題分析診斷思路，商業邏輯構建思路，本質上就是技術能力的綜合運用，包括：邏輯推理和演繹能力、數學建模能力、分析歸納能力，抽象表象看本質的能力，場景擴展運用的能力，這里面的技術含量很深！這里面技術思考力是非常重要的一個訓練維度。

心態篇

學會與對手賽跑

如今我們所處的商業時代，很難有一個賽道是沒有競爭對手的。我們經常是面對內部研發，實際上沒有過多考慮過競對；但是現在必須要考慮；因為競爭對手是真實存在的。

反過來看，有對手，才不寂寞，當賽道中存在別的對手，也側面驗證我們的選擇。所以從心態上需要去適應有對手一起賽跑。

面對競對的態度，關鍵點：

1.保持敬畏，但也保持充分自信。

2.敬畏是因為我們不能無視競對，否則會過于傲慢，從速度和關鍵決策上面輸給競對。

3.充分自信不等于盲目自信，來自于我們對行業和客戶的深度思考，確保我們在業務模式設計，客戶價值，產品技術能力上面領先對手一個身位。

學會面對未知的世界

創業，顧名思義，就是去創造一個之前不存在的事業；既有樂趣，也有風險，因為探索未知世界，最大的恐懼就是不確定性，不確定是否有一天項目回死掉，不確定項目未來究竟可以靠哪一條路走通。

面對未知的世界，正好就是團隊的修煉的最佳時機，我們的經驗是：謙卑、樂觀、認知迭代。

1.保持謙卑。面對未知的世界，一定要謙卑，因為你可能沒有搞懂真正的市場和客戶訴求，閉門造車，尤其是大公司的人可能帶著平臺慣性，在快速迭代的商業模式里面，死亡隨時可能發生；

2.保持樂觀也非常重要。面對未知的世界，打破恐懼的方式來自于我們對于未來趨勢的判斷分析，對于愿景的追求，對于學習和變化的自我迭代，只有把握好這幾個點，就是在不確定性中找到了確定性，恐懼就變成了往上成長的動力；

3.保持認知的迭代。雖然創業的愿景是不變的，但是市場形勢，客戶需求，團隊能力和狀態都是在不斷變化，團隊一定要保持持續的認知迭代，尤其是時時刻刻要做做反省，及時思考當下的狀況并及時做出調整。比如當下我們團隊的某個思考邏輯是不是應該調整一下？

文化篇

面對創業環境，壓力大，要求高，我們應該保持什么樣的團隊文化呢？建設團隊各有各的方法，但我們創業團隊有幾個點特別重要：

1.務實：問題驅動，直擊命脈，少繞彎，少包裝，因為創業環境是面向真槍實彈的競爭和挑戰，不容許有假大空，必須要踏踏實實回歸業務問題，客戶訴求和技術能力！

2.自主：我比較推崇“人人都是 CTO ”的思想，采取 CTO 責任制，自己對自己的板塊負責；讓每個人都把自己所負責的事情理解成一次創業，能夠成為事情推進的發動機；這個點很重要，因為需要把團隊成員的積極性充分調動起來；

3.透明：確保每個人可以大膽溝通，直面問題，管理扁平化，Leader看見一線的細節，一線看見團隊的遠景，上下同欲；

4.公正：這個道理很簡單，能者多勞，多勞多得，讓最努力的同學獲得最大的回報；

5.開心：創業絕不等于單向的工作壓力增加，996 甚至 007，其實并不是這樣的，團隊一定要注意勞逸結合，找到能夠放松團隊，開心團隊的方法，大伙心態是開心的，才會更加高效地做事情。

總結

技術團隊在發展中會遇到很多問題，包括作戰能力、興奮感、成長性等各個方面，這是因為我們處于VUCA時代并面對更加復雜的管理挑戰。我們選擇了用創業團隊的打法來嘗試解決這個問題，初步取得了一些效果和經驗。比較重要的經驗是：

創業精神首先要對創業方向有著堅定的信念，并訓練出核心理念高度認同的核心團隊；

在策略上，跳出公司看行業，做客戶的朋友，一個腳一個腳印走扎實，并在敲打中變得強大；

在技術上，改變領域構建思維到價值鏈構建思維，用數學模型看商業邏輯，技術決策上 CTO 責任制，和中臺打磨合作路徑，在快速奔跑中堅持代碼與架構治理，并在創業環境下提升研發效能，堅持技術文化；

在心態上面需要學會與競對賽跑，學會面對未知，保持謙卑，樂觀和認知迭代；

團隊文化上，打造務實、自主、透明、公正和開心的團隊文化；

同時踐行這套理論，一個很大的感慨：創業文化的探索，就是和一群志同道合的伙伴去不斷探索未知世界，并實現個人與集體成長的過程。所以也非�？释椭就篮系耐瑢W一起探討交流！

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(來源：sina)

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