根據最新調查，交易后，私募股權（PE）投資者只在25%的時間里保留現有投資組合公司的首席財務官，這意味著75%的PE支持的CFO將被解雇，或者更禮貌地要求離開他們的角色。
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鑒于首席財務官職位的加速更替，許多私募股權支持的CFO相對來說都是新人。
幫助這些CFO度過關鍵的第一個100天的指導并不缺乏。這些行動手冊在細節上有所不同，但它們通常是以下步驟的匯編：
1、了解公司業務驅動因素。這包括公司如何賺錢，其利潤優勢，以及投資資本的歷史回報（ROIC）。
2、進行戰略/價值審計。從投資者的角度對公司進行評估，以了解資本市場如何評價收入與更高的利潤率或資本效率之間的相對影響。
4、評估財務組織。CFO必須評估核心團隊并確定需要改進的領域，包括對IT系統效率、財務人員技能以及組織結構和流程的評估。
5、積極管理績效。了解公司當前的績效對話，了解績效必須改進的地方，并制定長期報告策略。
不過，坦率的講，這些行動指南對于這個充滿不確定性的當下，有點太過時了，或太無定形了。
據國外機構調研顯示，81%的合伙人表示，他們投資組合公司的CFO沒有完全達到他們“衡量業務”的預期。衡量業務被廣義地定義為“收集干凈的數據以提供見解�！�
更具體地說，它收集準確的數據，具有生成及時報告的系統集成能力，并具有適當的領先和滯后關鍵績效指標（KPI）來理解數據。
他們的私募股權支持的CFO也沒有達到他們“管理業務”的預期。管理業務被定義為將干凈的數據轉化為分析，然后轉化為洞察力，以做出明智的業務決策。
他們的投資組合公司CFO沒有達到他們的“擴大業務規�！鳖A期，這被定義為利用價值杠桿幫助業務轉型，以在私募股權支持的環境中實現強勁增長和回報。
現代首席財務官的角色可能是企業管理中最難的角色之一，由于疫情引發的波動以及對大量有用但勢不可擋的數據的訪問，這一角色變得更加困難。
私募股權支持的首席財務官的角色現在包括3個關鍵職能：管理業務、評估業務和擴大業務。任何有效的100天行動手冊都必須說明新任CFO如何以及以何種順序滿足這些要求。
新CFO上任前100天的十步行動手冊！
盡管私募股權團隊最終想要一個具有戰略傾向、善于變革的首席財務官，但市場的動蕩讓這份工作的最基本要素變得更加重要。
發起人真正想要的，也是新任首席財務官必須優先考慮的，是財務部門首先重新審視并重建這項工作的基礎部分。
這意味著新的“第一個100天計劃”必須依次關注評估、管理和擴展。
【前50天：評估基礎】
步驟1：檢查流動性。私募股權投資公司并沒有刻意持有過多現金�？焖倭私夤�13周的現金流預測，檢查應收賬款的頻率和質量，并立即確定任何大型供應商、債務或一次性付款。新任CFO應該尋找潛伏在短期內的“致命一擊”，比如流動性緊縮。立即主動向董事會提出這些問題。
步驟3：評估系統。為了更好地清理和整合數據流，新CFO必須評估以縮小系統差距并推動優化的財務和運營報告。企業資源規劃系統是否涵蓋核心業務運作和財務流程？如果不能，公司能否接受它，并通過企業績效管理和商業智能軟件等工具來增強它，或者公司是否需要遷移或替換ERP？
步驟4：投資合適的人才。在投資正確的系統之后或同時，CFO還必須投資一個能夠指導和導航這些系統的團隊——優質的金融技術專家總是供不應求。
除此之外，CFO還必須評估更廣泛的財務團隊需求。每個團隊都應該是全面的，在財務計劃與分析、會計、企業發展/M&A整合、采購和商業應用方面都有專長。這一步比聽起來更難，也更具戰略性。
【第二個50天：管理基礎】
步驟5：重新審視報告。在獲得合適的技術團隊和人員后，新任CFO必須解決報告惰性問題。CFO可以通過與投資者一起重新審視投資主題、確定KPI和報告節奏需求來解決這些問題。這樣做還將確保財務部門將粒度數據轉換為高級洞察管理，并且贊助商需要做出明智的決策。
步驟6：引入自動化。一般來說，財務部門花了太多時間來生成數據，卻沒有足夠的時間來分析數據。作為報告工作的一部分，CFO應發現提高數據收集、整合和分析自動化程度的機會。
步驟7：管理預算過程。新CFO加入后，必須立即著手年度規劃�？梢詮男薷念A算流程開始，以便推動業務規劃（與業務部門協調）。除了管理流程，CFO還必須充當戰略領導者。這意味著嚴格挑戰假設，創建讓企業領導人承擔責任的流程，并推動制定符合歷史趨勢和現實驅動因素的目標。
步驟8：解決預測問題。預測是企業管理的核心；投資人希望CFO們能看到未來。
【超越第一個100：擴展業務】
當然，CFO希望最終在整個組織的轉型中發揮作用，并通過學習和推動企業范圍的轉型來擴展業務。但是讓我們明確一點，那不是（或者至少不應該是）頭100天的首要任務。
在新的CFO解決了衡量和管理的基本問題之后，也只有到那時，他們才應該將注意力轉向轉型計劃�？梢酝ㄟ^以下方式開始轉型之旅:
步驟9：區分績效杠桿的優先級。這些包括但不限于運營改進，如業務流程外包或機器人流程自動化、流程再造、運營模式重新設計、成本削減或持續成本管理以及并購。
步驟10：在金融主導的轉型計劃上與發起人保持一致。轉型是否意味著財務流程優化？EBITDA改進計劃？數字化轉型？以上都是？這些答案將為CFO設定未來幾年的發展方向。根據公司持有期的情況定制轉型計劃，將確保公司準備好在退出時實現估值最大化。
一旦首席財務官部署了新的行動手冊，并解決了度量和管理需求以及失誤的根源，基礎就建立起來了。然后，CFO將與投資人就以下內容進行知情對話：
疫情后公司的價值創造計劃（VCP）；
KPI需要了解VCP的進度；
技術堆棧的狀態和對新系統、系統集成工具或覆蓋層的要求，以及利用干凈和準確數據的系統專業知識；
優化但卓越的財務部門所需的資源要求；
適當和有針對性的贊助商投資對財務職能部門的重要性，以確保其能夠獲得盡可能高的退出倍數。
上述步驟將有助于私募股權投資公司的CFO、財務部門、投資組合公司和投資人為長期成功做好準備。
原文《A 10-Step Playbook for New PE-Backed CFOs》，作者：Hal Polley。
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