如果你去問一個公司老板：你們公司最重要的資產是什么 ？
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可能10個人有9個人都會說：人才，尤其核心人才，是公司最寶貴的財富
確實如此。人才是公司的一切，沒有人才，公司就沒有未來。
可是，誰是公司的核心人才？如何才能管理好核心人才呢？
今天這篇文章，我們聊聊這個話題。
核心人才是剩下來的
先問一個問題：什么樣的人才是核心人才？
可能每個人都有不同的判定標準。
比如，有些人看重能力，有些人欣賞潛力，有些人重視長性，還有些人則很注重人才對細節的把握，對全局的掌控。
實際上，從態度和能力兩個維度，員工可分為四種：
第一種：沒態度，沒能力。這類人是“271”中的“1”,拿不到結果，需要被清理。
第二種：有態度，沒能力。這類人，你需要對他進行輔導，補足能力。
第三種：沒態度，有能力。這類人，你要對他進行激勵，解決他的意愿問題。
第四種：有態度、有能力。這類人是“271”的“2”，態度好，能力突出，是團隊中的優秀人才，只要你用好他，他基本上都能拿到結果。
那，有態度，有能力的人，就一定是核心人才嗎
不一定。
舉個例子，你招來了一個新人，他能力非常強，態度也特別好，做出了不少的業績，但是他干了半年，就覺得公司文化不適合自己，打算離開了。
這能是核心人才嗎？當然不是。
核心人才一定是剩下來的。
一群人向前走，經歷各種困難和挫折，總會有人掉隊，離開。但最后剩下來的，往往是和你有著相同味道的人。他要么非常具有團隊精神，要么在某一個方面有優于其他人的的才干。
所謂“剩者為王”，只有真正打過仗、流過血，被“摧殘”過，剩下來的人，他無論是戰斗力、心力都是非常強大的，遇事不躲避，有態度、有能力，能頂得住壓力，耐得住寂寞，能夠跟隨組織一起成長。
這樣的人，才是公司真正的核心人才。
怎樣管好核心人才？
核心人才，如果沒有進行有效的管理，就無法發揮其最大價值。
有些時候，如果你的管理出了問題，就會造成人與事的不匹配，造成人才的極大浪費。
那，怎么管理好核心人才呢？你需從以下4個方面著手：
第一個，溝通使命和愿景，找到共同的方向。
核心人才，你其實不需要有太多的管理動作，因為他會自我驅動。作為管理者，你需要做的是領導他們，而不是管理他們。
為什么這么說？一個人能成為公司的核心人才，那他的態度和能力肯定是毋庸置疑的，一定是組織中的佼佼者。
所以，在工作層面，你其實很難給予他太多的指導，你真正要關注的是更高層面的東西，比如他的使命、愿景和價值觀。
你要通過主動的溝通和了解，在價值和使命上和他形成認同，找到共同的方向，鏈接個人和組織使命。
第二個，大膽授權，敢于用人成事。
對于核心人才，你一定要給予充分的授權和信任，要敢于用人成事。
有些管理者不敢大膽用人，即便是授權，也是遮遮掩掩。這其實是把人才縮小了用，發揮不了他們的價值，是對人才的浪費。
作為管理者，你必須把核心員工的優勢展現在工作績效上，將缺點變得無關緊要。如果核心人才，他們的才能得不到發揮，創造不了價值，感受不到成就感，他們遲早會離開，對你的傷害也是最大的。
所以，你要大膽授權，把權力下放，讓他在職責范圍內，調動資源去大展手腳，發揮聰明才智，取得更大的成就。
第三個，視人為人，重視個人需求。
沒有人希望被管理，管理本身是逆人性的事，但要做到順人心。所以，你必須了解人性，不要把員工看成一個工具去榨干他。就像彼得·德魯克先生所說的那樣：“企業雇傭的是整個人，而不是一雙手”。
核心員工，是很有能力的，但往往也是很有個性的，有棱角的。不要試圖用權力去磨平他的棱角，你要視人為人，真正地去關注他的個人需求和成長。
第四個，要有“板凳計劃”。
核心人才，十分重要，但你很難保證對方始終和你一條心，永遠不離開。不要把雞蛋放在一個籃子里，你要有“板凳計劃”。
什么叫“板凳計劃”？NBA球賽，多厲害的球員，都一定會有替補，這樣對方受傷下場，也能及時補上去，將危害降到最低。
所以，你要做好人才梯隊的建設，培養好后備人才。這樣，“假如貝克漢姆不聽話，也可以讓他坐冷板凳�！�
以上，就是四個建議。
如何留住核心人才？
正如上文所說，對于核心人才，你很難保證，他一直不離開。
那，如何留住核心人才呢
總得來說，短期、中期和長期的相應的激勵措施，你都要做。
短期來說，你想保留核心人才，那你要給足錢。成年人的安全感，都是錢給的。錢給到位了，一半的問題就解決了。
中期，如果你想保留核心人才3~5年，你其實要做兩件事：
一個是晉升體系，譬如說，管理有管理的晉升體系，技術人員有技術人員的晉升體系，你要讓大家知道達到什么標準可以晉升，這個是很重要的。
還有一個是他要能學到東西，公司對于核心骨干有哪些培養，他會覺得這是公司對他的一種付出，他覺得會有成長。
長期，如果你要保留核心員工5~10年，你也要做兩個事情：
第一，要做文化。一個人在公司工作這么多年，肯定不僅僅是為了錢，他要待著覺得很舒服，很受激勵，很公平，很公正，而這就需要建立起強有力的企業文化；
第二，你得發放期權或者股權。你要將公司的長期利益和個人利益做捆綁，讓公司的增長和個人有關系，這樣對方就會有了主人翁意識，能夠更好地賦值企業，賦能自己。
所以，保留核心骨干，你要做的其實是一整套的激勵制度，短期的、中期的、長期的，你都需要去做，并且要做好。
最后，總結一下：核心人才是剩下來的，不是管出來的。核心人才要成為公司核心的競爭力，就一定要對其進行有效的管理。作為管理者，你只有不斷提升自己的管理能力，從用人、培養、激勵等方面做好對核心人才的管理，你才能真正發揮他們的價值。
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